Vous l’avez peut-être déjà vu passer : « le pouvoir d’agir » est la nouvelle campagne de communication sécurité du groupe Saint-Gobain. Et pour ceux qui auraient réussi à passer entre les mailles du filet, pas d’inquiétude – ou ne vous réjouissez pas trop vite : des quarts d’heure sécurité consacrés au sujet sont actuellement déployés un peu partout dans l’usine.
Sur le principe, difficile d’être contre.
Donner à chacun la possibilité de signaler une situation dangereuse, d’intervenir face à un écart ou de proposer une amélioration relève tout simplement du bon sens.
Le « bon sens paysan » qu’aimait rappeler un ancien directeur de notre établissement.
Certes, nous avons parfois un mauvais esprit, mais une question se pose tout de même : derrière une démarche qui se veut vertueuse, le pouvoir d’agir des uns ne risque-t-il pas de devenir le pouvoir de se défausser des autres ?
Car avant de demander à un opérateur d’agir face à une situation dangereuse, encore faut-il que les risques aient été correctement identifiés, que les mesures de prévention adaptées aient été définies, que les équipements nécessaires soient disponibles et que l’encadrement veille réellement au respect des règles.
Le pouvoir d’agir ne peut donc pas devenir la formule magique qui efface tout ce qui aurait dû être fait avant.
Pourtant, lorsqu’un écart est constaté, il peut être tentant de rappeler que « chacun a le pouvoir d’agir ».
Certains responsables, qui ne méritent pas qu’on les nomme, pratiquent déjà de la sorte.
Et voilà la responsabilité qui devient, grâce à la fée Clochette du pouvoir d’agir, miraculeusement collective.
Tout le monde pouvait intervenir et, puisque tout le monde pouvait intervenir, on finit presque par oublier ceux dont c’était précisément le rôle.
Dévoyé par certains, qui cachent leurs insuffisances en matière de prévention des risques, derrière la responsabilité collective, le pouvoir d’agir devient une sorte de lessiveuse à responsabilités, programme « management participatif », avec essorage à 1 400 tours. La belle affaire !
Le plus curieux, c’est que ce fameux pouvoir semble parfois évoluer selon la place occupée dans l’organigramme.
Lorsqu’un opérateur s’écarte d’une règle, on sait généralement lui rappeler rapidement ses obligations, et c’est bien normal.
Lorsque plusieurs responsables voient le même écart sans intervenir, les choses deviennent soudainement beaucoup plus compliquées.
À croire que plus on monte dans la hiérarchie, plus le pouvoir augmente, mais moins on est obligé de s’en servir.
C’est là que, le plus souvent, apparaît une vieille maladie du management : être fort avec les faibles et faible avec les puissants.
Il faut dire que nous disposons de quelques spécialistes bien connus dans notre établissement, qui n’arrivent malheureusement pas à en guérir.
Ne soyons pas trop durs avec ces malheureux, car les vieilles maladies, c’est comme les punaises de lit : ça revient tout le temps.
Et il est vrai qu’il est toujours plus facile d’exercer son autorité sur celui qui dépend directement de vous.
Recadrer un opérateur, lui rappeler une consigne ou lui expliquer qu’« en sécurité, on ne transige pas » ne demande finalement pas un courage exceptionnel.
Le rapport hiérarchique fait une bonne partie du travail.
L’exercice devient curieusement plus délicat lorsque l’écart vient d’un contremaître, d’un cadre, d’un responsable ou de quelqu’un situé un peu plus haut dans la chaîne alimentaire.
Là, la voix porte moins fort, certains deviennent même aphones, le règlement semble soudain comporter davantage de nuances et le fameux pouvoir d’agir connaît parfois une spectaculaire baisse de tension, au point de se résumer au pouvoir de porter son regard ailleurs.
La pleutrerie est un mal plus répandu qu’on ne le croit !
Pourtant, le courage managérial ne consiste pas à être courageux uniquement avec ceux qui ne peuvent pas vous répondre.
Il consiste justement à faire respecter une règle lorsque cela devient inconfortable, y compris face à quelqu’un qui possède autant, voire davantage, de pouvoir que soi.
La sécurité ne peut pas fonctionner avec deux poids, deux mesures : la rigueur pour ceux d’en bas et la diplomatie, voire l’amnésie, pour ceux d’en haut.
Une règle de sécurité n’est pas censée consulter l’organigramme avant de savoir si elle doit s’appliquer.
Et puis il y a ces fameux « petits écarts » que l’on finit par tolérer.
Une petite exception ici, un petit arrangement là, une règle que l’on adapte aux circonstances et parfois à celui qui doit l’appliquer.
Quelques galons semblent alors procurer un étrange totem d’immunité : l’opérateur est recadré, parfois sévèrement, tandis que, quelques étages plus haut, on préfère « contextualiser ».
Le problème n’est d’ailleurs pas seulement l’écart lui-même. C’est le message envoyé à tous ceux qui regardent.
Car lorsqu’un responsable exige d’un opérateur ce qu’il n’ose pas exiger d’un autre responsable, chacun comprend rapidement que la règle n’est peut-être pas aussi intangible qu’on le prétend.
À force d’accepter quelques centimètres d’écart par rapport à la cible, il ne faut pourtant pas s’étonner de finir un jour à plusieurs mètres.
Un ancien directeur, le même qui faisait référence au « bon sens paysan », aimait dire que : « le poisson pourrit toujours par la tête ».
Jetée comme cela, la formule est brutale. L’homme était parfois rugueux, mais cette formule rappelle cette évidence simple, basique : l’exemplarité, l’exigence et le respect des règles se diffusent d’abord depuis le sommet.
Alors oui, parlons du pouvoir d’agir pendant les quarts d’heure sécurité. Mais parlons-en jusqu’au bout et dans toute sa dimension.
Car plus on monte dans la hiérarchie, plus ce pouvoir devrait devenir un devoir d’agir : prévoir, organiser, donner les moyens, intervenir, faire respecter les règles et avoir, lorsque cela est nécessaire, le courage de dire non.
Sinon, le « pouvoir d’agir » risque de devenir une belle campagne de communication permettant de distribuer les responsabilités vers le bas tout en conservant soigneusement le pouvoir de décision en haut.
Reste une dernière question, un peu pernicieuse, presque philosophique, il faut bien le reconnaître, mais chacun devrait se la poser, à commencer par notre directeur d’établissement et son CODIR :
Ceux qui ont le pouvoir ont-ils toujours le courage d’agir ?
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