Une petite plongée dans nos manuels de sociologie du travail nous a fait redécouvrir le principe de Peter.
Bien évidemment, nos lecteurs assidus nous rétorquerons que nous avons déjà abordé le sujet à quelques reprises dans nos publications. Pour autant, un peu comme les cures de vitamine C avant l’hiver, une piqûre de rappel ne fait pas de mal !
Le principe de Peter est établi dans les années 70 par Laurence J Peter et Raymond Hull. Il est parfois appelé le « syndrome de la promotion focus ».
Le principe de Peter est sommes toute assez simple : « dans une hiérarchie, tout employé à tendance à s’élever à son niveau d’incompétence ». Le corollaire de tout cela est que : « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incompétent ».
Même si les propos sont un peu « bruts de décoffrage », il n’y a rien de bien choquant, de dire ou d’écrire que chacun à ses limites !
La présentation générale du principe a été complétée par des observations sociologiques qui illustrent parfaitement la thèse de Peter et Hull et qui vont a coup sûr, vous rappeler des situations vécues dans notre entreprise !
Peter remarque que plus le niveau hiérarchique est élevé, plus on a de chance d’atteindre son niveau d’incompétence.
C’est un peu une lapalissade !
Peter remarque que quand ils sont devenus réellement incompétents, les hiérarchiques, se complaisent à fréquenter des réunions, colloques, séminaires, symposiums, conférences … Sans aller bien loin ! On en connaît tous des « comme cela » !
Certains de ces responsables sont souvent portés au nu, estimés presque religieusement et peuvent alors entrer dans une forme de « lévitation », plus connue sous le nom de « sommet volant ».
Vous vous reconnaissez dans cette définition ?
Pas de panique, Peter démontre qu’en règle générale, on ne peut pas déboulonner un cacique incompétent pour plusieurs raisons.
Tout d’abord, seul une autorité plus élevée peut déboulonner un chapeau à plume incompétent.
Ensuite, s’il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent.
Enfin, on peut toujours déplacer la « sous-hiérarchie » que constitue le personnel sous ses ordres, le chef reste ainsi seul à la tête d’une pyramide sans base, sur son « sommet volant ».
Les études statistiques de Peter démontre qu’à peine 40 % des responsables dans une hiérarchie sont modérément compétents. 20 % étant compétents et les 20 autres pour cent incompétents.
10 % de cette hiérarchie sont super compétents et 10 % super incompétents. Cela laisse interrogatif ! Quoiqu’il en soit, celles et ceux qui se situent à ces deux extrémités sont dans ce que l’on appelle une « défoliation hiérarchique ».
S’il semblerait logique que les 10 % super incompétents soient remerciés, le renvoie des 10 % super compétents n’en est pas moins logique !
En effet, la super compétence est plus redoutable que l’incompétence, en cela qu’un super compétent outrepasse ses fonctions et bouleverse ainsi la hiérarchie.
De plus, elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ».
Pour qu’un super compétent soit renvoyé, deux séries d’événements doivent se produire : « la hiérarchie le harcèle au point de l’empêcher de produire » et il n’obéit pas aux principes de « respect de ladite hiérarchie ».
Si l’une des deux séries manque, il n’est pas renvoyé.
Voilà quelques éléments qui remettront probablement du « baume au cœur à certains.
Alors, comment s’en sortir ?
Lorsqu’un dirigeant constate qu’il a des cadres incompétents dans ses rangs, il lui est conseillé de recourir à la « sublimation percutante ».
Cette manœuvre consiste à accorder à une personne incompétente une promotion vers un poste plus prestigieux en apparence, mais en fait à responsabilité très inférieure.
Nous constatons parfois que les nouveaux postes ont des titres très ronflants en comparaison de leur pathétique contenu.
C’est une application du proverbe latin bien connu au Vatican : promoveatur ut amoveatur pour faire simple : qu’il soit promu pour que l’on s’en débarrasse !
Pour les personnes qui constatent leur propre incompétence, cela arrive parfois, Peter recommande plusieurs diversions, par exemple, la « spécialisation dans le détail » ou « l’aberration totale », cette dernière consistant à cesser tout à fait d’accomplir son travail pour en laisser l’exécution à des subordonnés.
Ces méthodes ne sont pas considérées comme mauvaises pour l’entreprise ou l’organisation, étant donné que dans toute organisation le travail est accompli par les personnes compétentes, les incompétents ne pouvant que les gêner.
Comme quoi, la vie est bien faite, il y a toujours de l’espoir !
Laisser un commentaire